Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia 



-Journalpapers-Manajemen sumber daya manusia mengacu pada kumpulan kebijakan yang digunakan untuk mengatur pekerjaan di hubungan kerja. Ini berpusat pada manajemen pekerjaan dan manajemen orang yang melakukan pekerjaan ini. Oleh karena itu, HRM berkaitan dengan perekrutan, seleksi, pembelajaran dan pengembangan, penghargaan, komunikasi dan keterlibatan karyawan, kerja tim dan manajemen kinerja. Meskipun relatif mudah untuk mencantumkan kegiatan yang membentuk HRM, itu adalah subjek yang telah merangsang banyak perdebatan dan perselisihan. Dengan demikian, terlepas dari popularitas istilah HRM, masih belum ada definisi yang disepakati secara universal tentang maknanya. Watson (2002: 369) menyarankan bahwa 'istilah HRM digunakan dalam berbagai cara yang membingungkan'. 

Dalam arti terluasnya, HRM dapat digunakan sebagai istilah generik untuk menggambarkan pendekatan apa pun untuk mengelola orang; misalnya, Boxall dan Purcell (2011: 3) menggunakan istilah ini untuk mencakup 'pengelolaan pekerjaan dan pengelolaan orang-orang untuk melakukan pekerjaan '. Namun, bagi orang lain, HRM mencakup pendekatan baru untuk mengelola orang-orang yang secara signifikan berbeda dari praktik yang lebih tradisional. Mereka mengklaim bahwa HRM menawarkan dua keunggulan dibandingkan pendekatan tradisional untuk mengelola orang. Pertama, lebih strategis, dalam kebijakan HRM dirancang untuk saling memperkuat dan mendukung strategi bisnis organisasi. Strategis ini menggabungkan integrasi vertikal, yaitu, penyelarasan sumber daya manusia (SDM) strategi dengan strategi bisnis, sedangkan dimensi operasional menekankan integrasi, yaitu bahwa kebijakan dan praktik SDM harus kompatibel satu sama lain. 

Kedua kebijakan HRM yang dirancang dengan tepat dan terintegrasi menciptakan iklim organisasi di mana pekerja lebih termotivasi dan berkomitmen untuk bekerja sama dengan manajemen untuk mencapai tujuan organisasi. Pendekatan ini telah dirangkum oleh Storey (2007: 7) sebagai ' pendekatan manajemen ketenagakerjaan yang berupaya mencapai keunggulan kompetitif melalui penerapan strategis tenaga kerja yang berkomitmen tinggi dan mampu, menggunakan berbagai teknik struktural dan personil'

Komitmen tinggi versus kontrol 

Elemen yang semua model HRM memiliki kesamaan adalah bahwa mereka dipandang sebagai kontras dengan Taylorist, jenis kontrol manajemen (Wood, 1999). Kontras ini dapat menyesatkan, karena komitmen tinggi dan pendekatan berbasis kontrol terhadap manajemen orang keduanya dapat dilihat sebagai sarana untuk mencapai kontrol organisasi, artinya, 'pengaturan kegiatan organisasi sehingga beberapa elemen kinerja yang ditargetkan tetap dalam batas yang dapat diterima' (Barney dan Griffin, 1992: 329). 

        Apa yang bervariasi di antara mereka adalah jenis kontrol yang dilakukan dan perilaku karyawan yang diinginkan. Stewart (1991) mengidentifikasi tiga strategi kontrol yang berbeda: kontrol yang diarahkan manajer, kontrol birokrasi, dan kontrol yang berpusat pada karyawan. Rollinson dan Dundon (2011: 344) merencanakan strategi ini pada kontinum dari jenis perilaku karyawan yang diinginkan yang memiliki penekanan pada prediksi karyawan di satu ujung dan penekanan pada fleksibilitas karyawan, kreativitas dan inovasi di sisi lain. Pada akhir prediksi kontinum, kontrol yang diarahkan manajer mencerminkan asumsi Taylorist tentang kompetensi pekerja dan otoritas manajemen. 

    Kontrol dilakukan melalui supervisor yang memberikan instruksi langsung dan pekerjaan pemantauan yang ketat. Jalan tengah, kontrol birokrasi, kurang bergantung pada pemantauan ketat dan berusaha membatasi kebijaksanaan karyawan melalui definisi pekerjaan tetap, bergantung pada aturan dan prosedur, status yang berbeda, gaji yang adil dan aliran informasi yang dibatasi. Tamu (1991) melabeli model 'kepatuhan' ini. Kontrol yang berpusat pada karyawan, di ujung kontinum lainnya, setara dengan model komitmen tinggi. Bentuk kontrol ini menekankan kebijaksanaan karyawan dan manajer berusaha mempengaruhi cara-cara karyawan berpikir tentang tindakan mereka sendiri dan berperilaku dengan cara-cara yang sejalan dengan tujuan organisasi (Rollinson dan Dundon, 2011).

Kontingensi: kecocokan Model  

Model 'pencocokan', yang dikembangkan oleh akademisi di Michigan Business School, memperkenalkan konsep HRM strategis, di mana kebijakan HRM terkait erat dengan 'perumusan dan implementasi tujuan perusahaan dan/atau bisnis strategis' (Devanna et al., 1984: 34). Model ini diilustrasikan dalam Gambar 1.1. Para penulis menekankan perlunya 'ketatnya' antara strategi SDM dan strategi bisnis dan penggunaan serangkaian kebijakan dan praktik SDM yang terintegrasi satu sama lain dan dengan tujuan organisasi. Harga (2004: 45–6) menguraikan bidang-bidang utama berikut untuk pengembangan kebijakan dan sistem SDM yang sesuai:

1. pemilihan orang yang paling cocok untuk memenuhi kebutuhan bisnis;

2. kinerja dalam mengejar tujuan bisnis;

3. penilaian, pemantauan kinerja dan memberikan umpan balik kepada organisasi dan karyawannya;

4. hadiah untuk kinerja yang sesuai;

5. pengembangan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk memenuhi tujuan bisnis

Universalisme: Lebih baik 

        Model berpengaruh kedua, diilustrasikan dalam Gambar 1.2, dikembangkan oleh Beer et al. (1984) di Universitas Harvard. 'Peta wilayah HRM', sebagai penulis berjudul model mereka, mengakui bahwa ada berbagai 'pemangku kepentingan' dalam organisasi, yang mencakup pemegang saham, berbagai kelompok karyawan, pemerintah dan masyarakat. Model ini mengakui kepentingan sah dari berbagai pemangku kepentingan, dan berasumsi bahwa penciptaan strategi HRM harus mencerminkan minat mereka yang berbeda dan menyatukannya sebanyak mungkin ke dalam strategi sumber daya manusia dan pada akhirnya strategi bisnis.

        Pengakuan bahwa karyawan dan perwakilan mereka adalah pemangku kepentingan penting yang setidaknya perlu dimasukkan dalam persamaan awalnya menyebabkan penerimaan yang lebih besar dari model ini oleh akademisi dan komentator di Inggris, meskipun beberapa masih mengkritiknya sebagai terlalu unitaris (Hendry dan Pettigrew, 1990). Namun, pengaruh utama dari model ini didasarkan kurang pada pertimbangan kepentingan pemangku kepentingan dan faktor situasional dan lebih pada manfaat bagi pengusaha mengadopsi pendekatan 'lunak' untuk HRM yang berupaya meningkatkan kualitas dan komitmen tenaga kerja. Membangun model ini, Tamu (1989: 42) mengembangkan serangkaian proposisi yang digabungkan untuk menciptakan organisasi yang lebih efektif:

  1. ● Integrasi strategis 
  2. ● Komitmen tinggi 
  3. ● Kualitas tinggi 
  4. ● Fleksibilitas 

            HRM praktik terbaik dibahas lebih lengkap di Bab 2 dan akan ditinjau kembali nanti dalam hal ini dalam kaitannya dengan HRM dan kinerja organisasi. Namun, perlu dicatat di sini bahwa telah ada tantangan untuk penerapan universal praktik terbaik HRM. Untuk contoh, Marchington dan Zagelmeyer (2005: 4) menyarankan bahwa pendekatan komitmen tinggi HRM tergantung pada kemampuan pengusaha untuk mengambil perspektif jangka panjang dan prospek pertumbuhan pasar di masa depan. Mereka juga menyarankan bahwa lebih mudah untuk terlibat dalam HRM pengkommitmen tinggi ketika biaya tenaga kerja membentuk proporsi rendah dari total biaya. 

        Boxall dan Purcell (2011) setuju bahwa setiap daftar praktik terbaik tidak mungkin memiliki aplikasi universal karena pengaruh konteks organisasi. Namun, mereka membedakan antara permukaan kebijakan dan praktik yang cenderung kontingen pada berbagai faktor-faktor dan lapisan dasar yang mencerminkan 'prinsip-prinsip tertentu yang diinginkan yang, jika diterapkan, akan membawa manajemen orang yang lebih efektif (Boxall dan Purcell, 2011: 95–6; lihat Gambar 1.3).

SUMBER

Julie Beardwell & Amanda Thompson. 2014. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT A CONTEMPORARY APPROACH Eighth edition

http://library.lol/main/B7202172600BD1F0F08466DF90451763

Translator: Admin journalpapers.org

Editor : Admin journalpapers.org


No comments